Jared Messinger gerencia uma equipe matricial de 150 pessoas espalhadas por três continentes.
Isso tiraria o sono de qualquer líder. Todos os dias, ele enfrenta algo que a maioria consideraria extremamente desafiador: uma equipe complexa cuja missão é restaurar milhões de hectares de terras degradadas para proporcionar benefícios duradouros à natureza, ao clima, à água e às pessoas ao longo do tempo.
O Programa de Restauração do World Resources Institute cresceu enormemente na última década. De 20 pessoas, em sua maioria sediadas em Washington, D.C., passou a incluir funcionários em escritórios no Quênia, em Ruanda, em Gana, no Brasil, na Colômbia, na Índia, na Indonésia e em outros lugares. À medida que cresciam, Jared percebeu que a infraestrutura de tomada de decisões não conseguia acompanhar o ritmo.
“Havia muita tensão e falta de clareza sobre como as decisões eram tomadas e quem tinha a oportunidade de contribuir”, explica Jared. Para começar a organizar o caos, a equipe criou uma matriz RACI detalhada. Essa planilha identificava quem era Responsável, quem Prestava Contas, quem era Consultado e quem era Informado em cada decisão. Um padrão de gerenciamento de projetos, ela parecia impressionante no papel. “Mas as pessoas meio que perdiam a atenção quando você mostrava a matriz a elas”, admite.
O verdadeiro problema não era a RACI. Documentação estática não muda automaticamente o comportamento humano. As decisões eram tomadas em conversas por e-mail nas quais as pessoas certas nem sempre estavam copiadas. Conversas importantes desapareciam no labirinto de pastas do SharePoint. Quando 150 pessoas salvam arquivos em diferentes fusos horários, a memória organizacional pode virar arqueologia organizacional.
O impulso veio de um projeto sem relação com esse trabalho. Sean, supervisor de Jared, usava discretamente o Loomio havia anos em uma pequena organização sem fins lucrativos no norte do Maine. Com seis voluntários que coordenavam um projeto de revitalização de uma cidade, conciliando agendas complicadas e empregos em tempo integral em outros lugares, o Loomio oferecia uma maneira assíncrona de manter um registro transparente das decisões da diretoria.
Sean defendia o uso do Loomio internamente no WRI, mas sempre havia hesitação. Como algo que funcionava para seis pessoas se aplicaria a 150? Então, finalmente, como Jared conta, Sean tomou a decisão: “Vamos fazer isso. Este [o Loomio] vale a pena. Vai facilitar as coisas, não complicá-las.”
O momento era oportuno. A equipe já estava cansada de tantas ferramentas. Asana, SharePoint, Teams, Slack, WhatsApp. As mensagens podiam chegar a alguém de seis maneiras diferentes. O Loomio preencheu uma lacuna que nenhuma dessas ferramentas atendia: um sistema transparente de registro para decisões importantes.
Começando aos poucos
Em vez de implementar o Loomio em toda a organização, o Programa de Restauração do WRI começou aos poucos. A equipe decidiu testá-lo primeiro no programa da África, onde sentia mais pressão para acertar a tomada de decisões entre equipes em diferentes lugares. As equipes em Nairóbi, Kigali e Acra estavam crescendo. As decisões eram tomadas em paralelo, sem a coordenação adequada.
Eles começaram com grandes decisões que afetavam todo o programa, como aprovações de orçamento e revisões de planos de trabalho. Foi um alívio dar a todos visibilidade sobre processos que antes pareciam obscuros. “O Loomio é uma ótima maneira de dar vida às nossas relações”, descobriu Jared. “Você pode criar um subgrupo com quem deseja consultar, todos são mencionados e todos ficam informados.”
A equipe criou um processo em duas etapas: primeiro, os gerentes apresentam recomendações; depois, a liderança sênior dá a aprovação final. Eles desenvolveram um fluxograma visual mostrando como as ideias avançam da concepção, passam pela discussão e chegam à decisão oficial. Tudo que era relevante era publicado às segundas-feiras. Os gerentes contribuíam até quarta-feira. A liderança aprovava até sexta-feira. Nada levaria mais de uma semana.
Na teoria.
O lado humano
A realidade da mudança de comportamento logo apareceu. O WRI havia incluído uma opção de “solicitar uma reunião” em seus modelos de votação. A ideia era que fosse uma válvula de escape para quando as coisas não estivessem claras. As pessoas recorriam a ela constantemente. “Parece que estamos dando a elas uma saída para não tomar uma decisão”, observa Jared. Em vez de decidir de forma assíncrona, reuniões eram agendadas, discussões se arrastavam e o processo que deveria levar uma semana se estendia por muito mais tempo.
Houve outros contratempos também. Funcionários em cargos mais juniores ficavam nervosos ao compartilhar suas opiniões quando 150 pessoas podiam vê-las, preocupados em contradizer alguém da liderança. A equipe também percebeu que a participação aumentava muito quando as pessoas podiam de fato votar nas enquetes. Ter autonomia real fazia diferença. Quem só podia comentar, mas não votar, participava muito menos.
Essas não eram falhas da ferramenta. Era a cultura organizacional se revelando. O verdadeiro trabalho não era técnico. Tratava-se de criar responsabilidade em torno da tomada de decisões. Com essa responsabilidade, e com Sean e outros líderes usando a ferramenta de forma visível, eles deram o exemplo do comportamento que queriam ver.
Percebendo o que funciona
Com o teste na África mostrando resultados promissores, o WRI está se preparando para levar o Loomio ao programa da América Latina. Os escritórios no Brasil e na Colômbia trabalham em projetos completamente diferentes, com dinâmicas de equipe distintas, e precisam de processos próprios. A visão é clara: aprofundar a implementação na África, expandir para a América Latina e, por fim, criar uma instância global no nível do programa para decisões que ultrapassam fronteiras geográficas.
“Esperamos que o instituto como um todo veja: ‘olha, está funcionando para essa equipe’”, reflete Jared. Parte da abordagem de prova de conceito é deixar que os resultados falem por si. Continuar fazendo um bom trabalho. Deixar que as pessoas olhem ao redor e vejam algo que está funcionando.
Quando perguntado sobre que conselho daria a outras grandes organizações sem fins lucrativos com equipes em diferentes lugares, Jared destacou duas coisas. Primeiro: “O registro é realmente o ponto principal. Separar essas decisões importantes do ruído. Dos e-mails, das conversas por chat. Ter um lugar onde você possa consultar facilmente o que foi decidido e por quê.”
O registro é realmente o ponto principal. Separar essas decisões importantes do ruído. Dos e-mails, das conversas por chat. Ter um lugar onde você possa consultar facilmente o que foi decidido e por quê.
Segundo, usando o Loomio ou não, crie um processo inclusivo no qual todos os funcionários tenham a oportunidade de contribuir para as decisões. “Nossa estrutura organizacional tende a ser bastante horizontal, então essa inclusão tem sido importante para nós”, observa. “Tem ajudado imensamente.”
Depois de quase um ano de jornada com o Loomio, o WRI não afirma ter alcançado a perfeição. Afirma ter avançado. Em uma organização remota e matricial que abrange três continentes e cinco fusos horários, esse avanço se traduz em transparência, responsabilidade e democracia de vozes.
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