Jared Messingerは、三つの大陸に散らばる150人のマトリクス型チームを管理しています。
どんなリーダーでも悪夢を見そうな仕事です。彼は毎日、ほとんどの人が途方もなく困難だと感じる課題に向き合っています。その複雑なチームの使命は、数百万ヘクタールの荒廃した土地を再生し、自然、気候、水、そして人々に長期にわたる恩恵をもたらすことです。
World Resources Instituteの再生プログラムは、この十年で劇的に成長しました。主にワシントンD.C.を拠点とする20人から始まり、ケニア、ルワンダ、ガーナ、ブラジル、コロンビア、インド、インドネシアなどの拠点にスタッフを抱えるまでになりました。規模が拡大するにつれ、意思決定の基盤が追いついていないことにJaredは気づきました。
「意思決定がどのように行われ、誰が意見を述べる機会を持つのかについて、多くの緊張と不明確さがありました」とJaredは説明します。混乱を整理する第一歩として、チームは詳細なRACIマトリクスを作成しました。このスプレッドシートには、各決定について誰が実行責任者、説明責任者、相談先、報告先なのかが示されていました。プロジェクト管理の標準手法であり、書類上は立派に見えました。「でも、それを見せると、人々はどこか上の空になっていました」と彼は認めます。
本当の問題はRACIではありませんでした。**静的な文書は、人の行動を自動的に変えるものではありません。**意思決定は、必要な人が必ずしもコピーに含まれていないメールのスレッドで行われていました。重要な会話はSharePointの迷路のようなフォルダーの中に消えていきました。150人が時間帯を越えてファイルを保存していると、組織の記憶を探すことは、組織の考古学のようになりかねません。
きっかけは、別のプロジェクトからもたらされました。Jaredの上司であるSeanは、メイン州北部の小さな非営利団体で何年もLoomioを静かに使っていました。別の場所でフルタイムの仕事を持つ六人のボランティアが、複雑な予定を調整しながら町の活性化プロジェクトを進める中、Loomioは理事会の決定を透明な記録として非同期で残す手段を提供していました。
SeanはWRI内でもLoomioを推奨していましたが、常にためらいがありました。六人でうまくいくものが、150人でも通用するのでしょうか。やがてJaredによると、Seanは決めました。「やりましょう。これは［Loomioは］使う価値があります。複雑になるのではなく、楽になります」
タイミングは適切でした。チームはすでにツール疲れを感じていました。Asana、SharePoint、Teams、Slack、WhatsApp。メッセージは六通りもの方法で届きました。Loomioは、それらのツールのどれも満たしていなかった隙間を埋めました。重要な決定を透明に記録する仕組みです。
小さく始める
WRIの再生プログラムは、組織全体に一度に展開するのではなく、Loomioの導入を小さく始めました。分散した意思決定を適切に行う必要性を最も強く感じていたアフリカプログラムで、まず試験導入することにしました。ナイロビ、キガリ、アクラのチームは成長していました。適切な調整がないまま、並行して意思決定が行われていました。
チームは予算の承認や作業計画の改訂など、プログラム全体に関わる大きな決定から始めました。それまで不透明に感じられていたプロセスを、全員が見られるようになったことは安心につながりました。「Loomioは私たちの関係を生きたものにする、とても優れた方法です」とJaredは気づきました。「相談したい人たちのサブグループを作ると、全員がメンションされ、情報が伝わります」
チームは二段階のプロセスを作りました。まずマネージャーが提案を添えて意見を述べ、次に上級リーダーが最終承認します。アイデアが構想から議論を経て正式な決定に至るまでの流れを示す、視覚的なフローチャートも作成しました。関連する内容はすべて月曜日に投稿します。マネージャーは水曜日までに意見を出し、リーダーは金曜日までに承認します。どの案件も一週間を超えないはずでした。
理論上は。
人に関わる側面
行動を変えることの現実がすぐに表れました。WRIは投票テンプレートに「会議を要請する」という選択肢を入れていました。不明な点がある場合の安全弁とするつもりでしたが、人々はいつもそれを選びました。「意思決定を避ける逃げ道を与えているように感じます」とJaredは言います。非同期で決定する代わりに会議が設定され、議論は長引き、一週間で終わるはずのプロセスはずっと長くなりました。
ほかにも問題がありました。若手スタッフは、150人が見られる場でフィードバックを共有することに緊張し、リーダーの誰かと意見が食い違うのではないかと心配していました。またチームは、人々がアンケートで実際に投票できると、参加が急増することにも気づきました。実際に意思決定に関われることが重要だったのです。コメントはできても投票できない人たちの参加は、はるかに少ないものでした。
これらはツールの失敗ではありません。組織文化が表面化したのです。**本当の課題は技術的なものではありませんでした。**意思決定に伴う説明責任を築くことが課題でした。その説明責任を持ち、Seanやほかのリーダーが自らツールを使う姿を見せることで、彼らは望ましい行動を実践して示しました。
うまくいくことに気づく
アフリカでの試験導入に手応えを得たWRIは、ラテンアメリカのプログラムにもLoomioを導入する準備を進めています。ブラジルとコロンビアの拠点は、それぞれ異なるチームの関係性のもとで、まったく異なるプロジェクトに取り組んでおり、独自のプロセスが必要です。目指す姿は明確です。アフリカでの導入を深め、ラテンアメリカに広げ、最終的には地域を越える決定のために、世界規模のプログラム用インスタンスを設けることです。
「組織のほかの人たちにも、『このチームではうまくいっている』と気づいてもらいたいのです」とJaredは振り返ります。概念実証の取り組みの一環として、成果そのものに語ってもらいます。良い仕事を続け、人々が少しのぞいて、うまくいっている様子を見られるようにするのです。
ほかの大規模で分散した非営利団体にどのような助言をするかと尋ねると、Jaredは二つのことを強調しました。まず、「記録が本当に重要です。重要な決定を、メールやチャットの雑多なやり取りから切り離すこと。何が、なぜ決まったのかを簡単に参照できる場所を持つことです。」
記録が本当に重要です。重要な決定を、メールやチャットの雑多なやり取りから切り離すこと。何が、なぜ決まったのかを簡単に参照できる場所を持つことです。
次に、Loomioを使うかどうかにかかわらず、すべてのスタッフが意思決定に意見を述べる機会を持てる、包摂的なプロセスを作ることです。「私たちの組織構造はかなりフラットな傾向があるため、この包摂性は重要でした」と彼は言います。「非常に役立っています」
Loomioを使い始めてまもなく一年になるWRIは、完璧だとは言っていません。進歩していると言っています。三つの大陸と五つの時間帯にまたがるマトリクス型のリモート組織にとって、その進歩とは、透明性、説明責任、そして誰もが声を届けられる民主的なあり方です。
