Джаред Мессинджер управляет матричной командой из 150 человек, разбросанных по трём континентам.
Такое может присниться любому руководителю в кошмарном сне. Каждый день он сталкивается с задачей, которая большинству показалась бы невероятно сложной: управлять многопрофильной командой, чья миссия — восстановить миллионы гектаров деградировавших земель, чтобы со временем принести долгосрочную пользу природе, климату, водным ресурсам и людям.
За последнее десятилетие программа восстановления земель World Resources Institute значительно выросла. Из 20 человек, работавших преимущественно в Вашингтоне, она превратилась в команду с сотрудниками в офисах Кении, Руанды, Ганы, Бразилии, Колумбии, Индии, Индонезии и других стран. По мере роста, заметил Джаред, инфраструктура принятия решений перестала успевать за командой.
«Было много напряжённости и неясности в том, как принимаются решения и кто получает возможность высказаться», — объясняет Джаред. Чтобы начать упорядочивать этот хаос, команда создала подробную матрицу RACI. В этой таблице для каждого решения указывалось, кто исполняет работу, несёт конечную ответственность, консультирует и кого информируют. Этот стандарт управления проектами впечатляюще выглядел на бумаге. «Но когда мы показывали её людям, их взгляд словно стекленел», — признаётся он.
Настоящая проблема была не в RACI. Статичные документы сами по себе не меняют поведение людей. Решения принимались в цепочках электронных писем, в копию которых не всегда включали нужных людей. Важные разговоры исчезали в лабиринте папок SharePoint. Когда 150 человек сохраняют файлы в разных часовых поясах, организационная память может превратиться в организационную археологию.
Толчком стал совершенно другой проект. Шон, руководитель Джареда, уже много лет использовал Loomio в небольшой некоммерческой организации на севере штата Мэн. Шесть волонтёров, работавших в других местах полный рабочий день, координировали проект по возрождению города, совмещая сложные графики. Loomio позволил им асинхронно вести прозрачный журнал решений правления.
Шон продвигал Loomio внутри WRI, но организация всё время колебалась. Подойдёт ли инструмент, который работает для шести человек, для 150? Наконец, по словам Джареда, Шон принял решение: «Мы это делаем. Этот инструмент [Loomio] того стоит. Он упростит работу, а не усложнит её».
Момент оказался подходящим. Команда уже устала от множества инструментов. Asana, SharePoint, Teams, Slack, WhatsApp. Сообщения могли поступать человеку шестью разными способами. Loomio заполнил пробел, который не закрывал ни один из этих инструментов: он стал прозрачной системой учёта важных решений.
Начать с малого
Вместо внедрения Loomio сразу во всей организации программа восстановления земель WRI начала с малого. Сначала решили провести пилотный проект в африканской программе, где особенно остро стояла необходимость наладить принятие решений в распределённой команде. Команды в Найроби, Кигали и Аккре росли. Решения принимались параллельно, без должной координации.
Они начали с важных решений для всей программы, таких как утверждение бюджетов и пересмотр рабочих планов. Возможность показать всем процессы, которые раньше казались непрозрачными, стала облегчением. «Loomio — действительно отличный способ воплотить наши рабочие связи в жизнь, — обнаружил Джаред. — Можно создать подгруппу из тех, с кем вы хотите проконсультироваться, отметить их всех, и все получат информацию».
Команда создала двухэтапный процесс: сначала менеджеры высказывают свои рекомендации, затем высшее руководство даёт окончательное одобрение. Они разработали наглядную блок-схему, показывающую, как идеи проходят путь от замысла через обсуждение до официального решения. Всё необходимое публиковалось по понедельникам. Менеджеры давали свои предложения до среды. Руководство утверждало решение до пятницы. Всё должно было занимать не больше недели.
В теории.
Человеческий фактор
Вскоре стало ясно, как на самом деле меняется поведение людей. WRI включил вариант «запросить встречу» в свои шаблоны голосования. Он должен был служить запасным выходом на случай, если что-то непонятно. Люди постоянно выбирали его по умолчанию. «Кажется, мы дали им способ уйти от принятия решения», — замечает Джаред. Вместо асинхронного принятия решений назначались встречи, обсуждения затягивались, и процесс, который должен был занять неделю, растягивался гораздо дольше.
Были и другие сложности. Младшие сотрудники нервничали, делясь своим мнением, когда его могли увидеть 150 человек: они опасались возразить кому-то из руководства. Команда также поняла, что вовлечённость резко возрастала, когда люди действительно могли голосовать в опросах. Возможность реально влиять на решение имела значение. Те, кто мог только комментировать, но не голосовать, участвовали гораздо реже.
Это не были недостатки инструмента. Так проявлялась организационная культура. Основная работа заключалась не в технической стороне. Нужно было сформировать культуру ответственности за принятие решений. Благодаря этой ответственности, а также тому, что Шон и другие руководители сами на виду у всех использовали инструмент, они показывали пример поведения, которое хотели видеть.
Что работает
Поскольку пилотный проект в Африке показывает обнадёживающие результаты, WRI готовится внедрить Loomio в латиноамериканской программе. Офисы в Бразилии и Колумбии работают над совершенно разными проектами, с разной динамикой в командах, и им нужны собственные процессы. План ясен: более глубокое внедрение в Африке, расширение в Латинской Америке и, в конечном счёте, глобальное пространство на уровне программы для решений, выходящих за географические границы.
«Мы надеемся, что институт в целом увидит: „Смотрите, у этой команды это работает“», — размышляет Джаред. Одна из составляющих их подхода к проверке идеи — позволить результатам говорить за себя. Продолжать хорошо работать. Дать людям возможность заглянуть и увидеть, что работает.
Когда Джареда спросили, какой совет он дал бы другим крупным распределённым некоммерческим организациям, он выделил две вещи. Во-первых: «Запись решений — это действительно главное. Нужно отделять эти важные решения от шума. От электронной почты, от чатов. Иметь место, где можно легко узнать, что было решено и почему.»
Запись решений — это действительно главное. Нужно отделять эти важные решения от шума. От электронной почты, от чатов. Иметь место, где можно легко узнать, что было решено и почему.
Во-вторых, независимо от того, используете ли вы Loomio, создайте инклюзивный процесс, в котором все сотрудники смогут высказаться о решениях. «Наша организационная структура обычно довольно плоская, поэтому такая инклюзивность была для нас важна, — отмечает он. — Это очень помогло».
Спустя почти год работы с Loomio в WRI не утверждают, что достигли совершенства. Они говорят о прогрессе. В матричной удалённой организации, охватывающей три континента и пять часовых поясов, этот прогресс выражается в прозрачности, ответственности и равном праве голоса.
Теги: Активизм Истории клиентов
