ג׳ארד מסינגר מנהל צוות מטריציוני של 150 אנשים הפזורים על פני שלוש יבשות.
זה עשוי להדיר שינה מעיני כל מי שעומד בראש צוות. מדי יום הוא מתמודד עם משהו שרוב האנשים היו מוצאים מרתיע במיוחד: צוות מורכב שמשימתו לשקם מיליוני הקטרים של קרקע שהידרדרה, כדי להעניק לאורך זמן תועלות בנות קיימא לטבע, לאקלים, למים ולאנשים.
תוכנית השיקום של מכון המשאבים העולמי גדלה באופן דרמטי בעשור האחרון. מ־20 אנשים שרובם ישבו בוושינגטון די.סי., היא גדלה וכיום כוללת עובדים במשרדים בקניה, רואנדה, גאנה, ברזיל, קולומביה, הודו, אינדונזיה ומקומות נוספים. ככל שהצוות התרחב, ג׳ארד הבחין שתשתית קבלת ההחלטות לא מצליחה לעמוד בקצב.
“היו מתח רב וחוסר בהירות לגבי האופן שבו מתקבלות החלטות ולגבי מי מקבלים הזדמנות להביע דעה”, ג׳ארד מסביר. כדי להתחיל לעשות סדר בכאוס, הצוות יצר מטריצת RACI מפורטת. הגיליון מיפה מי מבצעים, נושאים באחריות, נועצים בהם ומיודעים לגבי כל החלטה. זוהי שיטה מקובלת בניהול פרויקטים, והיא נראתה מרשימה על הנייר. “אבל כשמראים אותה לאנשים, המבט שלהם קצת מתערפל”, הוא מודה.
הבעיה האמיתית לא הייתה ה־RACI. תיעוד סטטי לא משנה באופן אוטומטי התנהגות אנושית. החלטות התקבלו בשרשורי דוא״ל שבהם האנשים המתאימים לא תמיד נכללו כנמענים. שיחות חשובות נעלמו במבוך התיקיות של SharePoint. כש־150 אנשים שומרים קבצים באזורי זמן שונים, הזיכרון הארגוני עלול להפוך לארכיאולוגיה ארגונית.
הזרז הגיע מפרויקט לא קשור. שון, הממונה על ג׳ארד, השתמש במשך שנים ב־Loomio עם ארגון קטן ללא מטרות רווח בצפון מיין. שישה מתנדבים בעלי משרות מלאות במקומות אחרים תיאמו פרויקט להחייאת עיירה בין לוחות זמנים מורכבים, ו־Loomio סיפקה דרך א־סינכרונית לשמור תיעוד שקוף של החלטות הוועד.
שון קידם את השימוש ב־Loomio בתוך WRI, אבל תמיד היה היסוס. איך משהו שעובד עבור שישה אנשים יתאים ל־150? לבסוף, כפי שג׳ארד מתאר זאת, שון קיבל את ההחלטה: “אנחנו עושים את זה. זה [Loomio] שווה את זה. זה יקל על הדברים, לא יסבך אותם.”
העיתוי היה נכון. הצוות כבר סבל מעייפות מריבוי כלים. Asana, SharePoint, Teams, Slack, WhatsApp. הודעות יכלו להגיע לאדם אחד בשש דרכים שונות. Loomio מילאה פער שאף אחד מהכלים האלה לא נתן לו מענה: מערכת תיעוד שקופה להחלטות משמעותיות.
להתחיל בקטן
במקום לפרוס את Loomio בכל הארגון, תוכנית השיקום של WRI התחילה את ההטמעה בקטן. הוחלט לערוך תחילה פיילוט בתוכנית אפריקה, שבה הורגש הלחץ הגדול ביותר למצוא דרך טובה לקבל החלטות בצוותים מבוזרים. הצוותים בניירובי, קיגאלי ואקרה גדלו. החלטות התקבלו במקביל ללא תיאום מספק.
הם התחילו בהחלטות גדולות הנוגעות לתוכנית כולה, כמו אישורי תקציב ועדכון תוכניות עבודה. הייתה הקלה בכך שלכולם התאפשר לראות תהליכים שקודם לכן הרגישו אטומים. “Loomio היא דרך ממש נהדרת להפיח חיים בקשרים שלנו”, גילה ג׳ארד. “אפשר ליצור תת־קבוצה של מי שרוצים להיוועץ בהם, כולם בתת־הקבוצה מתויגים, וכולם מקבלים עדכון.”
הצוות יצר תהליך בשני שלבים: תחילה מנהלים מביעים את דעתם ומגישים המלצות, ואז ההנהלה הבכירה נותנת אישור סופי. הם פיתחו תרשים זרימה חזותי שמראה כיצד רעיונות עוברים משלב הרעיון דרך דיון ועד להחלטה רשמית. כל החומר הרלוונטי פורסם בימי שני. המנהלים נתנו משוב עד יום רביעי. ההנהלה אישרה עד יום שישי. שום דבר לא היה אמור להימשך יותר משבוע.
בתיאוריה.
הצד האנושי
המציאות של שינוי התנהגות התגלתה במהירות. WRI כללה אפשרות של “בקשת פגישה” בתבניות ההצבעה שלה. היא נועדה לשמש שסתום ביטחון למקרים שבהם הדברים אינם ברורים. אנשים בחרו בה שוב ושוב כברירת מחדל. “זה מרגיש כאילו נותנים להם דרך להתחמק מקבלת החלטה”, ג׳ארד מציין. במקום לקבל החלטות באופן א־סינכרוני, נקבעו פגישות, הדיונים נמשכו והתהליך שהיה אמור להימשך שבוע התארך הרבה מעבר לכך.
היו גם תקלות אחרות. עובדים זוטרים חששו לשתף משוב כש־150 אנשים יכלו לראות אותו, מחשש שיסתרו מישהו מההנהלה. הצוות גם הבין שהמעורבות זינקה כשאנשים יכלו ממש להצביע בסקרים. יכולת השפעה אמיתית הייתה חשובה. מי שיכלו רק להגיב, אבל לא להצביע, השתתפו הרבה פחות.
אלה לא היו כשלים של הכלי. זו הייתה התרבות הארגונית שנחשפה. העבודה האמיתית לא הייתה טכנית. היא עסקה בבניית אחריותיות סביב קבלת החלטות. באמצעות האחריותיות הזאת, וכששון ומנהיגים אחרים השתמשו בעצמם בכלי באופן גלוי, הם הדגימו את ההתנהגות שרצו לראות.
לזהות מה עובד
לאור הסימנים המבטיחים מהפיילוט באפריקה, WRI מתכונן להביא את Loomio לתוכנית שלו באמריקה הלטינית. המשרדים בברזיל ובקולומביה עובדים על פרויקטים שונים לגמרי, עם דינמיקה צוותית שונה, וזקוקים לתהליכים משלהם. החזון ברור: הטמעה מעמיקה יותר באפריקה, התרחבות לאמריקה הלטינית, ובסופו של דבר סביבת עבודה גלובלית ברמת התוכנית להחלטות שחוצות גבולות גאוגרפיים.
“אנחנו מקווים שהמכון כולו יראה: ‘היי, זה עובד לצוות הזה’”, ג׳ארד אומר. חלק מגישת הוכחת ההיתכנות שלהם הוא לתת לתוצאות לדבר. להמשיך לעשות עבודה טובה. לאפשר לאנשים להציץ מעבר לפינה ולראות משהו שעובד.
כשנשאל איזו עצה היה נותן לארגונים גדולים אחרים ללא מטרות רווח, שעובדים במבנה מבוזר, ג׳ארד הדגיש שני דברים. הראשון: “התיעוד הוא באמת הדבר המרכזי. להפריד את ההחלטות המשמעותיות האלה מהרעש. מהדוא״ל, מהצ׳אט. מקום שבו אפשר לבדוק בקלות מה הוחלט ולמה.”
התיעוד הוא באמת הדבר המרכזי. להפריד את ההחלטות המשמעותיות האלה מהרעש. מהדוא״ל, מהצ׳אט. מקום שבו אפשר לבדוק בקלות מה הוחלט ולמה.
השני, בין אם משתמשים ב־Loomio ובין אם לא, הוא ליצור תהליך מכליל שבו לכל אנשי הצוות יש הזדמנות להביע דעה על החלטות. “המבנה הארגוני שלנו נוטה להיות די שטוח, ולכן ההכללה הזאת הייתה חשובה לנו”, הוא מציין. “היא עזרה לנו מאוד.”
כמעט שנה לתוך המסע שלהם עם Loomio, ב־WRI לא טוענים שהגיעו לשלמות. הם מצביעים על התקדמות. בארגון מטריציוני הפועל מרחוק ומשתרע על פני שלוש יבשות וחמישה אזורי זמן, ההתקדמות הזאת מתבטאת בשקיפות, באחריותיות ובמתן קול דמוקרטי לכולם.
תגיות: אקטיביזם סיפורי לקוחות
