Jared Messinger johtaa 150 hengen matriisitiimiä, joka on hajallaan kolmella mantereella.
Tilanne voisi aiheuttaa kenelle tahansa johtajalle painajaisia. Joka päivä hän kohtaa haasteen, jota useimmat pitäisivät valtavana: monimutkaisen tiimin, jonka tehtävänä on ennallistaa miljoonia hehtaareja heikentynyttä maata ja tuottaa siten pitkällä aikavälillä kestäviä hyötyjä luonnolle, ilmastolle, vesistöille ja ihmisille.
World Resources Instituten ennallistamisohjelma on kasvanut valtavasti viime vuosikymmenen aikana. Alun perin 20 henkeä työskenteli pääosin Washington D.C:ssä, mutta nyt henkilöstöä on toimistoissa Keniassa, Ruandassa, Ghanassa, Brasiliassa, Kolumbiassa, Intiassa, Indonesiassa ja muuallakin. Kasvun myötä Jared huomasi, ettei päätöksenteon infrastruktuuri pysynyt mukana.
”Päätöksenteosta ja siitä, ketkä saivat mahdollisuuden vaikuttaa, oli paljon jännitteitä ja epäselvyyttä”, Jared selittää. Kaaoksen järjestämiseksi tiimi loi yksityiskohtaisen RACI-matriisin. Taulukkoon kirjattiin kunkin päätöksen toteuttaja, vastuuhenkilö, kuultavat ja tiedotettavat. Tämä projektinhallinnan vakiotyökalu näytti paperilla vaikuttavalta. ”Mutta ihmisten katse tavallaan tyhjeni, kun sen näytti heille”, hän myöntää.
Todellinen ongelma ei ollut RACI. Staattinen dokumentaatio ei automaattisesti muuta ihmisten toimintaa. Päätöksiä tehtiin sähköpostiketjuissa, joissa oikeat ihmiset eivät aina olleet mukana. Tärkeät keskustelut katosivat SharePointin kansiolabyrinttiin. Kun 150 ihmistä tallentaa tiedostoja eri aikavyöhykkeillä, organisaation muistista voi tulla organisaatioarkeologiaa.
Kimmoke tuli asiaan liittymättömästä hankkeesta. Jaredin esihenkilö Sean oli jo vuosia käyttänyt Loomioa pienessä yleishyödyllisessä järjestössä Pohjois-Mainessa. Kuusi vapaaehtoista koordinoi kaupungin elvytyshanketta monimutkaisten aikataulujen keskellä ja kävi samalla muualla kokopäivätöissä. Loomio tarjosi heille ajasta riippumattoman tavan ylläpitää avointa kirjaa hallituksen päätöksistä.
Sean oli puhunut Loomion puolesta WRI:n sisällä, mutta asiaa oli aina epäröity. Miten kuudelle ihmiselle toimiva ratkaisu sopisi 150 ihmiselle? Lopulta Sean teki Jaredin sanoin päätöksen: ”Teemme tämän. Tämä [Loomio] on sen arvoinen. Se helpottaa asioita eikä tee niistä monimutkaisempia.”
Ajoitus oli oikea. Tiimi kärsi jo työkaluväsymyksestä. Asana, SharePoint, Teams, Slack, WhatsApp. Viestit saattoivat tavoittaa ihmisen kuutta eri kautta. Loomio täytti aukon, jota mikään näistä työkaluista ei kattanut: se tarjosi avoimen järjestelmän merkittävien päätösten dokumentointiin.
Aloitus pienesti
Koko organisaation käyttöönoton sijaan WRI:n ennallistamisohjelma aloitti Loomion käytön pienimuotoisesti. Ensin sitä päätettiin kokeilla Afrikka-ohjelmassa, jossa paine saada hajautettu päätöksenteko toimimaan oli suurin. Nairobin, Kigalin ja Accran tiimit kasvoivat. Päätöksiä tehtiin rinnakkain ilman kunnollista koordinointia.
He aloittivat suurista koko ohjelmaa koskevista päätöksistä, kuten budjettien hyväksymisestä ja työsuunnitelmien tarkistamisesta. Oli helpotus antaa kaikille näkyvyys prosesseihin, jotka olivat aiemmin tuntuneet läpinäkymättömiltä. ”Loomio on todella hieno tapa herättää yhteistyösuhteemme eloon”, Jared huomasi. ”Voit luoda alaryhmän niistä, joita haluat kuulla. Heidät kaikki merkitään ja kaikille ilmoitetaan.”
Tiimi loi kaksivaiheisen prosessin: ensin esihenkilöt antavat suosituksensa, sitten ylin johto antaa lopullisen hyväksynnän. He laativat visuaalisen vuokaavion, joka näyttää, miten ideat etenevät syntymisestä keskustelun kautta viralliseksi päätökseksi. Kaikki asiaan liittyvä julkaistiin maanantaisin. Esihenkilöt antoivat näkemyksensä keskiviikkoon mennessä. Johto hyväksyi perjantaihin mennessä. Minkään ei pitänyt kestää yli viikkoa.
Teoriassa.
Inhimillinen puoli
Toimintatapojen muuttamisen todellisuus tuli nopeasti esiin. WRI oli lisännyt äänestysmalleihinsa vaihtoehdon ”pyydä kokousta”. Sen oli tarkoitus toimia varaventtiilinä tilanteissa, joissa asiat olivat epäselviä. Ihmiset valitsivat sen jatkuvasti. ”Tuntuu kuin antaisimme heille keinon välttää päätöksen tekeminen”, Jared toteaa. Ajasta riippumattoman päätöksenteon sijaan järjestettiin kokouksia, keskustelut venyivät ja viikon mittaiseksi tarkoitetusta prosessista tuli paljon pidempi.
Muitakin ongelmia ilmeni. Nuorempia työntekijöitä jännitti antaa palautetta, jonka 150 ihmistä näkisi, sillä he pelkäsivät olevansa ristiriidassa jonkun johtajan kanssa. Tiimi huomasi myös, että osallistuminen lisääntyi valtavasti, kun ihmiset pystyivät todella äänestämään kyselyissä. Todellisilla vaikutusmahdollisuuksilla oli merkitystä. Ne, jotka pystyivät vain kommentoimaan mutta eivät äänestämään, osallistuivat paljon vähemmän.
Nämä eivät olleet työkalun epäonnistumisia. Ne paljastivat organisaation kulttuurin. Varsinainen työ ei ollut teknistä. Kyse oli vastuun rakentamisesta päätöksentekoon. Kun vastuu oli selkeä ja Sean sekä muut johtajat käyttivät työkalua itse näkyvästi, he näyttivät esimerkkiä haluamastaan toimintatavasta.
Toimivien käytäntöjen tunnistaminen
Afrikan kokeilun näytettyä lupaavalta WRI valmistautuu ottamaan Loomion käyttöön Latinalaisen Amerikan ohjelmassaan. Brasilian ja Kolumbian toimistot työskentelevät täysin erilaisissa hankkeissa, joiden tiimidynamiikka on erilainen, ja tarvitsevat omat prosessinsa. Visio on selvä: käytön syventäminen Afrikassa, laajentaminen Latinalaiseen Amerikkaan ja lopulta maailmanlaajuinen ohjelmatason ympäristö maantieteelliset rajat ylittäville päätöksille.
”Toivomme, että muu instituutti näkee: ’Hei, tämä toimii tuolle tiimille’”, Jared pohtii. Osa heidän toimintatapansa toimivuuden osoittamista on antaa tulosten puhua puolestaan. Jatkaa hyvää työtä. Antaa ihmisten kurkistaa ja nähdä, mikä toimii.
Kun Jaredilta kysyttiin, mitä neuvoja hän antaisi muille suurille hajautetuille yleishyödyllisille järjestöille, hän korosti kahta asiaa. Ensinnäkin: ”Dokumentointi on todella avainasia. Näiden merkittävien päätösten erottaminen hälystä. Sähköpostista ja chatista. Paikka, josta on helppo tarkistaa, mitä päätettiin ja miksi.”
Dokumentointi on todella avainasia. Näiden merkittävien päätösten erottaminen hälystä. Sähköpostista ja chatista. Paikka, josta on helppo tarkistaa, mitä päätettiin ja miksi.
Toiseksi, käytettiinpä Loomioa tai ei, on luotava osallistava prosessi, jossa koko henkilöstöllä on mahdollisuus vaikuttaa päätöksiin. ”Organisaatiorakenteemme on yleensä melko matala, joten tämä osallistavuus on ollut meille tärkeää”, hän toteaa. ”Siitä on ollut valtavasti apua.”
Lähes vuoden Loomioa käytettyään WRI ei väitä olevansa täydellinen. Se kertoo edistymisestä. Kolmelle mantereelle ja viidelle aikavyöhykkeelle ulottuvassa matriisimuotoisessa etäorganisaatiossa edistyminen näkyy avoimuutena, vastuullisuutena ja äänten tasavertaisuutena.
Tunnisteet: Aktivismi Asiakastarinat
